Die AXA Schweiz hatte sich bereits seit Jahren intensiv in den Bereichen Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) und Health Management engagiert. Fachpersonen haben sich mit den Themen auseinandergesetzt, Initiativen wurden angestossen, Roadmaps erstellt – doch eine übergreifende Strategie, die alle Massnahmen verbindet und langfristig Orientierung bietet, fehlte noch.
„Als ich vor zwei Jahren bei der AXA angefangen habe, stellte ich fest, dass es zwar Roadmaps gab, aber keine langfristige DE&I-Strategie, die auf einer fundierten Analyse des Status quo basierte“, erklärt Patrick Weber, Head of Diversity, Equity & Inclusion bei der AXA Schweiz. „Eine Strategie ist für meine Arbeit jedoch unerlässlich, um die Sichtbarkeit der Themen zu erhöhen und die Zusammenarbeit sowie die gemeinsame Ausrichtung verschiedener Schnittstellen im Themenbereich zu fördern.“
Gleichzeitig erkannte das Health Management, dass auch ihnen eine strategische Grundlage fehlte. Da die bis anhin getrennt behandelten Themenbereiche ohnehin inhaltlich stark miteinander verbunden sind, fiel die Entscheidung leicht: Es brauchte eine Strategie, die beide Bereiche nicht isoliert betrachtet, sondern in einem gemeinsamen Rahmen integriert.
Da der operative Alltag wenig Raum liess, um dieses Vorhaben intern voranzutreiben, entschied sich die AXA Schweiz dazu, gemeinsam mit dem Competence Center for Diversity, Disability and Inclusion (CCDI) der Universität St. Gallen einen strukturierten Strategieprozess zu starten.
„Wir haben uns bewusst für eine Zusammenarbeit mit einer externen Organisation entschieden – nicht nur aus Ressourcengründen, sondern auch, um wissenschaftlich fundierte Entscheidungen zu treffen und Ressourcen gezielt einzusetzen.“, sagt Patrick Weber.
Im Rahmen der Zusammenarbeit mit dem CCDI waren folgende Aspekte besonders wichtig:
«Wir wollten eine datenbasierte und wissenschaftlich fundierte Strategie, die im Unternehmen breit abgestützt ist und einen gemeinsamen, wirkungsvollen Rahmen für Gesundheit und DE&I bietet, um Synergien gezielt zu nutzen.»
Für die AXA Schweiz war von Beginn an klar: Die Strategieentwicklung soll nicht „hinter verschlossenen Türen“ stattfinden. Der Entwicklungsprozess soll transparent sein und verschiedene Sichtweisen aus dem Unternehmen berücksichtigen.
Es wurde daher auf eine breite Einbindung interner Stakeholder gesetzt:
Die gesamte Geschäftsleitung nahm sich bewusst Zeit für den Strategieprozess und widmete diesem einen halben Tag, was auch die Wertschätzung für das Thema deutlich machte.
Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen wurden aktiv involviert. Es wurden Soundings mit internen Netzwerken und Tiefeninterviews mit verschiedenen Schlüsselpersonen durchgeführt.
Zusätzlich war ein Verwaltungsratsmitglied in den Strategieentwicklungsprozess involviert.
Ein entscheidender Erfolgsfaktor war das starke Commitment der Geschäftsleitung. „Man kann die beste Strategie erarbeiten, aber wenn die Geschäftsleitung nicht dahintersteht, wird auch die Umsetzung schwierig“, betont Patrick Weber.
Das Ergebnis: Die Strategie war kein Projekt von Einzelpersonen, sondern ein gemeinschaftliches Produkt vieler verschiedener Fachbereiche, das auch deshalb breite Akzeptanz geniesst.
Die erarbeitete Strategie ist mehr als ein Konzept auf dem Papier. Sie wurde zur Leitlinie für zukünftige Massnahmen.
Die Strategie hat eine klare Orientierung geschaffen: Zuvor fehlte eine langfristige, übergreifende Struktur, die einzelne Massnahmen miteinander verknüpft. Mit der neuen Strategie wurden klare Schwerpunkte definiert, die als Grundlage für zukünftige Entscheidungen dienen.
Gleichzeitig bleibt Flexibilität erhalten: Statt starrer Vorgaben wurden gezielt Mechanismen – sogenannte „Türöffner“ – integriert, die es ermöglichen, die Strategie dynamisch an neue Herausforderungen anzupassen.
Die Sichtbarkeit der Themen wurde gestärkt: Durch die Strategie wurde die Relevanz von DE&I und Health Management für das gesamte Unternehmen sichtbarer.
Die Strategieentwicklung hatte zudem positive Auswirkungen auf die Verantwortlichen für DE&I und Health Management.
Die Strategie hat die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gefördert und zur effektiveren Bearbeitung der Themen beigetragen.
Sie hat zudem die Positionierung der Fachverantwortlichen im Unternehmen gestärkt.
Mit ihrer neuen Strategie hat die AXA Schweiz gezeigt, dass DE&I und Health Management eng miteinander verknüpft sind: Beide Bereiche beeinflussen und stärken sich gegenseitig.
Der Erfolg des Projekts liegt nicht nur in der Strategie selbst, sondern in ihrer konsequenten Erarbeitung und Umsetzung: von der fundierten Analyse über den partizipativen Prozess der Entwicklung bis hin zur langfristigen Integration in die Unternehmenskultur.
Übergeordnete Strategie statt Einzelinitiativen:
Einzelne Massnahmen sind wertvoll, aber erst eine übergeordnete Strategie sorgt für langfristige Wirkung und klare Zielsetzungen. Dies ermöglicht einen gezielten Ressourceneinsatz und wirkt einer Verzettelung der Initiativen entgegen.
Daten als Ausgangspunkt:
Strategien sollten immer faktenbasiert entwickelt werden. Die Analyse des Ist-Zustand ermöglicht eine faktenbasierte Herangehensweise.
Externe Expertise bringt wertvolle Impulse:
Wissenschaftliche Erkenntnisse sowie Best Practices aus anderen Unternehmen bringen wertvolle neue Perspektiven ein.
Partizipative Prozesse erhöhen die Akzeptanz:
Die frühzeitige Einbindung verschiedener Stakeholder sorgt dafür, dass die Strategie breit akzeptiert und gelebt wird – nicht nur auf Führungsebene, sondern im gesamten Unternehmen.
Flexibilität trotz klarer Ausrichtung:
Eine Strategie gibt nicht starre Vorgaben, sondern schafft Rahmenbedingungen, innerhalb derer Anpassungen möglich sind.
Commitment der Geschäftsleitung als Erfolgsfaktor:
Der Rückhalt der Geschäftsleitung ist entscheidend, damit eine Strategie auch tatsächlich wirkungsvoll umgesetzt werden kann.