Führung prägt Zusammenarbeit, Teamdynamik und Entscheidungsprozesse – oft auch durch unbewusste Wahrnehmungs‑ und Entscheidungsmuster. Wie gelingt es, Führungspersonen für die Wirkung von Unconscious Bias zu sensibilisieren?
Impuls für die Auseinandersetzung mit Unconscious Bias gab vor allem die Personalbefragung 2023. Sie zeigte, dass ein Bedarf besteht, Mitarbeitende und insbesondere Führungspersonen stärker für vorherrschende Denkmuster (Unconscious Bias) zu sensibilisieren.
Parallel dazu artikulierten verschiedene Anspruchsgruppen, insbesondere HR‑Leitende sowie HR‑Business‑Partner, einen konkreten Bedarf:
In Rekrutierungsprozessen sowie im Kontext von Führung sollte das Bewusstsein für vorherrschende Denkmuster in Entscheidungs‑ und Bewertungsprozessen gestärkt werden.
Diese verschiedenen Impulse führten dazu ein gezieltes Weiterbildungsangebot zum Thema Denkmuster und Unconscious Bias zu entwickeln.
Ziel war es, ein Weiterbildungsangebot zu entwickeln, das zur Sensibilisierung für unbewusste Denk‑ und Entscheidungsmuster beiträgt und Führungspersonen sowie HR‑Fachpersonen in ihrem Arbeitskontext mit konkreten Tipps unterstützt.
Im Zentrum stand die Auseinandersetzung mit diesen Mustern in Rekrutierungsprozessen und im Kontext von Führung. Welche Entscheidungsmuster dominieren? Wo werden Annahmen zu schnell gemacht ohne Fakten im Hintergrund zu haben?
Die Entwicklung der Workshops erfolgte in enger Zusammenarbeit mit dem Competence Center for Diversity, Disability & Inclusion (CCDI) der Universität St. Gallen.
Wichtig dabei war die Berücksichtigung der unterschiedlichen Zielgruppen. Die Inhalte wurden entsprechend der jeweiligen Kontexte und Herausforderungen ausgestaltet.
Schulungen werden häufig eher allgemein und wenig zielgruppenspezifisch konzipiert. In diesem Fall war die Herangehensweise sehr massgeschneidert: Von der Bedarfserhebung bis zur Umsetzung wurden Inhalte gezielt an konkreten Entscheidungssituationen der Teilnehmenden ausgerichtet.
“Bei uns ist die spezifische Umsetzung von Entwicklungsmassnahmen nicht immer einfach, weil wir verschiedene Expertenorganisationen berücksichtigen müssen: Sieben Departemente, die Gerichte sowie die Staatskanzlei mit komplett unterschiedlichen Aufgaben, Kompetenzen und Erwartungen funktionieren auch unterschiedlich. Wer braucht was genau?” sagt Thomas Köppel, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung beim Kanton St. Gallen.
Der Prozess war iterativ und sehr dialogorientiert. Verschiedene Zielgruppen wurden für Feedbackrunden einbezogen, Inhalte mehrfach abgestimmt und anhand konkreter Beispiele sowie Gruppenarbeiten weiterentwickelt.
Die Einbindung verschiedener Zielgruppen führte zu mehreren Abstimmungsschleifen im Entwicklungsprozess und braucht dadurch mehr Zeitaufwand.
Wenn viele Personen involviert sind und unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt werden, sind zusätzliche Abstimmungen erforderlich, was den Prozess entsprechend verlängern kann.
„Wenn viele Personen involviert sind und jeder eine Meinung einbringt, wird es meist nicht so schnell umgesetzt, wie man das vielleicht gerne hätte“, sagt Thomas Köppel, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung beim Kanton St. Gallen.
Diese Vorgehensweise erforderte zeitliche Flexibilität, ermöglichte jedoch eine sorgfältige Abstimmung der Inhalte auf die unterschiedlichen Anforderungen innerhalb der Organisation und damit zu einer höheren Qualität der Weiterbildung.
Die Rückmeldungen zu den Workshops bewegen sich im Rahmen der allgemeinen Seminarbewertungen des Kantons St. Gallen und liegen im oberen Bereich („gut“ bis „sehr gut“).
Qualitative Rückmeldungen zeigen, dass die Teilnehmende einen persönlichen Nutzen im Arbeitsalltag haben und von den Workshops profitieren können. Gleichzeitig wird betont, dass es sich um ein langfristiges Thema handelt.
Die nächste Personalbefragung wird daher als wichtiger Referenzpunkt dienen, um die Wirkung der Weiterbildung über die Zeit nachvollziehen zu können.
Die Themen rund um vorherrschende Denkmuster/Unconscious Bias werden nicht isoliert in einmaligen Kursen behandelt, sondern zusätzlich auch in bestehende Weiterbildungs‑ und Führungsformate integriert.
So werden entsprechende Fragestellungen zu inklusiver Führung beispielsweise im Rahmen von Führungsseminaren sowie in der Weiterentwicklung von Führungsleitlinien aufgegriffen.
Der Fall des Kantons St. Gallen zeigt, dass die Auseinandersetzung mit vorherrschenden Denkmustern/Unconscious Bias weniger eine Frage einzelner Trainings als eine längerfristige Transformations- und Personalentwicklungsaufgabe ist.
Bedarf systematisch erheben
Personalbefragungen und der Austausch mit Schlüsselpersonen bilden die Grundlage für die Entwicklung massgeschneiderter Workshops und gezielter Massnahmen.
Zielgruppen differenziert ansprechen
Relevanz entsteht dort, wo Inhalte und Übungen an konkrete Rollen und Entscheidungssituationen der Teilnehmenden anschliessen.
Führung als zentraler Hebel
Veränderung zeigt sich insbesondere in der Art und Weise, wie Führung verstanden und praktiziert wird.
Langfristigkeit berücksichtigen
Nachhaltige Wirkung entsteht durch kontinuierliche Auseinandersetzung über längere Zeit.
Externe Expertise einbinden
Externe Impulse können helfen, neue Sichtweisen einzubringen und bestehende Muster zu reflektieren.
“Es war für uns ein grosser Vorteil auf die Expertise des CCDI zurückgreifen zu können, um die Workshops wirklich massgeschneidert für die unterschiedlichen Zielgruppen zu entwickeln. Das hat insgesamt den Nutzen für alle Teilnehmenden erhöht.” meint Thomas Köppel zur Zusammenarbeit mit dem CCDI. Und Gudrun Sander merkt an: “Auch wir am CCDI lernen jeweils in einer so intensiven Zusammenarbeit dazu und verstehen die Herausforderungen der Führungspersonen und Mitarbeitenden im Kanton St.Gallen besser.”
¹ Unter «Rückenwind» versteht der Kanton St. Gallen die werteorientierte (Kultur-)Entwicklung.
